[HR Insight 2019년 6월호]

전명환 대표

"소위 밀레니얼 세대들은 더 이상 기존의 위계적이고, 전통적인 질서 하에서 존재하던 줄 세우기 방식의 본인에 대한 평가를 쉽게 수용하지 못한다. 이런 이유로 최근 글로벌 선진 기업들이 성과평가제도의 혁신적 변화를 실행하고 있다. 기업들은 ‘무엇을 달성했는가’가 아니라‘ 어떻게 달성했는가’에 초점을 맞추고 있다."

HR 컨설팅 회사인 ‘Winners at Work’의 대표 팀 베이커는 그의 최근 저서 ≪The End of the Performance: A New Approach to Appraising Employee Performance≫에서 전통적인 평가시스템의 8가지 문제를 지적하면서 평가제도 폐지를 주장한 바 있다. 그는 성과평가 제도는 직원이 관리자의 평가를 받지 않으면 그의 성과가 저하된다는 잘못된 가정을 기반으로 하고 있어 전제 자체가 틀렸다고 봤다. 뿐만 아니라 맥킨지도 ‘성과관리의 미래’라는 보고서를 통해 성과평가제도는 엉터리이며, 시간만 낭비하고, 지나치게 주관적일 뿐만 아니라 동기를 부여하기보다는 동기를 잃게 해 궁극적으로 도움이 되지 않는 제도라고 비판한 바 있다.

이와 같은 평가제도의 본질적 부분에 대한 문제제기는 시장 환경의 변화와 구성원들의 인식변화에 기초해 나타난다. 최첨단 산업군에 속해 있는 기업들은 급격한 환경변화에 민첩하게 대응해야 함에도 불구하고, 전통적인 성과평가체계의 경직성(1년간의 목표달성 여부를 연례행사처럼 의무적으로 수행하기 때문에)으로 인해 시장의 변화를 신속하게 반영할 수 없는 한계를 가지고 있다. 또한 1980에서 1997년 사이에 출생한 소위 밀레니얼 세대들은 더 이상 기존의 위계적이고, 전통적인 질서 하에서 존재하던 줄 세우기 방식의 본인에 대한 평가를 쉽게 수용하지 못한다. 이런 이유로 최근 GE, 마이크로소프트, 어도비 등의 글로벌 선진 기업들이 성과평가제도의 혁신적 변화를 실행하고 있다. 본 고에서는 이와같은 성과관리의 트렌드를 살펴보고, 선진 기업들의 개선 사례를 통해 어떻게 성과평가를 변화시켜 나갈 것인지 여부에 대한 시사점을 얻어 보고자 한다.

                                                           <그림 1> 최근 기업들의 성과관리 트렌드

<그림 1>에서 보는 것처럼, 최근 기업들은 전통적인 성과평가에 대한 반성을 통해 평가가 이제 더 이상 결과를 중심으로 책임을 지우기 위한 도구가 아니라 인재 육성 및 개발을 위한 과정이 돼야한다고 본다. 그런 이유로 지나치게 정량화된 KPI 중심의 평가항목을 폐지하고, 협업을 방해해 조직 전체의 성과에 해를 끼치는 줄 세우기 식(서열화)의 상대평가를 없애고 있다. 나아가 1년에 한번 기억에도 없는 내용을 기초로 연례행사처럼 이루어지는 연 단위 평가를 수시평가로 전환하고, 일방적인 평가결과의 통보가 아닌 코칭에 기반한 피드백을 기초로 구성원들의 역량을 성장시킬 수 있는 방향으로 평가제도의 변화를 모색하고 있다. 이러한 변화는 기업의 지속가능한 성과창출을 위한 제도적 기초로서의 평가시스템을 구축을 모색하기

위한 과정에서 나타나는 것이며, 이를 종합해 보면 <그림2>와 같이 정리해 볼 수 있다.

                                                            <그림 2> 성과평가제도의 지향점

전통적인 성과평가의 문제점을 해소하고, 보다 합리적이고 실질적으로 구성원들의 성과창출을 독려하기 위한 제도로 탈바꿈하고자 하는 최근의 변화는 몇 가지 공통적 특징을 보여준다. 이 변화의 기본적인 철학은 성과평가의 목적이 책임을 지우기 위한 것이 아니라 구성원들의 개발을 위한 것이어야 하며, 성과의 결과에만 집착하는 것이 아니라 성과창출 과정에서의 기여 수준에 주목하는 것이다.

 이러한 인사 철학적 기반 위에서 나타나는 몇 가지 특징은 첫째, 상대평가가 아닌 절대평가 실시 둘째, 정기적인 연례 평가가 아닌 수시(상시) 평가 실시 셋째, 평가과정에 서의 코칭과 피드백을 통해 구성원들을 육성 넷째, 평가자 권한부여 및 지속적 교육 다섯째, 첨단 IT기술의 활용정도로 요약해 볼 수 있다. 이러한 특징을 잘 구현한다면 무엇을 달성했느냐가 아니라 어떻게 달성했는지 여부에 대한 평가가 훨씬 용이해 질 수 있을 것이다.

상대평가에서 절대평가로 변화

최근에 많은 글로벌 및 국내 선진기업들이 상대평가를 절대평가로 개선하고 있다. 지난 2014년 딜로이트가 조사한 설문결과에 따르면 글로벌 기업의 39%가 이미 상대평가제를 폐지했다고 응답했으며, 31%는 현재 폐지작업을 진행 중이라고 답변했다. 또한 16%는 향후 18개월 내에 상대평가제 폐지를 검토할 계획이 있으며, 14%만이 폐지계획이 없거나 해당 사항이 없다고 응답했다. ‘MS의 잃어버린 10년’의 원인을 취재했던 커트 아이켄월드라는 기자는 “애플의 스티브잡스, 페이스북의 마크 주커버그, 구글의 래리 페이지, 오라클의 래리 엘리슨, 아마존의 제프 베조스가 한 팀이라면 성과와 관계없이 두 명은 순위에서 평균 이하로 평가된다. 게다가 그 중 한명은 팀 내의 저성과자로 간주될 것”이라는 예를 들어 상대평 가의 폐해를 적나라하게 설명한 바 있다. 이에 대한 반성으로 마이크로소프트는 기존의 ‘Stack Ranking’ 제도를 폐지하고, ‘Connect Meeting’ 제도를 도입했다. 상대평가를 통해 ‘Rank and Yank’의 전형적인 모습을 구축했던 GE 역시 잭 웰치 퇴임 후 곧바로 직원들에 대한 등급구분과 하위 10% 퇴출제도를 폐지했다. 이러한 추세는 익스피디아, 어도비, 모토로라, 넷플릭스, Gap 등 글로벌 기업뿐만 아니라, LG전자, 네이버, 두산 등 국내 기업들에서도 나타나고 있다. 전통적인 방식의 상대평가는 결과에 대한 과도한 집착, 지나친 개인 경쟁으로 인한 협업 파괴, 쉬운목표 달성을 위한 낮은 수준의 목표설정, 대부분의 중간 인재들의 사기 저하 등의 문제를 야기 시켜 성과를 높이는 데 기여하는 것이 아니라 오히려 성과 창출을 방해하는 결 과를 초래하고 있기 때문이다.

                                                                 <그림 3> GE의 PD@GE 운영사례

육성을 위한 피드백과 코칭을 수반

상대평가에서 절대평가로의 변화가 무조건 성공할 것이라는 보장은 없다. 절대평가가 성공하기 위해서는 몇 가지 전제조건이 마련돼야 한다. 절대평가의 경우 강제할당 등 등급부여제도의 폐지를 동반하기 때문에 쉽게 관대화의 오류에 빠질 수 있으며, 객관적인 평가기준의 설정 및 보상과의 연계도 용이하지 않기 때문이다. 따라서 절대평가를 성공적으로 정착시키기 위해서는 평가의 근거를 수시로 기록하고 유지해야 하며, 피평가자와 잦은 커뮤니케이션을 통해 코칭 및 피드백의 과정을 확보해야 한다. 어도비의 사례는 이러한 변화를 어떻게 성공적으로 끌어낼 수 있는지를 잘 보여준다. 어도비는 절대평가의 문제점을 보완하기 위해 체크인Check-in 제도를 도입해 수시평가를 실시했으며, 상시피드백을 활용해 최소 분기에 한번 또는 관리자에 따라 한 달 내지 한 주에 한번 면담을 실시하고, 현재의 롤과 앞으로 원하는 커리어 경로 등에 관해 매니저와 논의한다. 이 과정에서 매니저는 Knowledge, Skill, Abilities 측면에서 개선해야 할 부분 혹은 준비해야 할 부분 등에 대해 조언하며 피평가자의 육성을 지원하고 있다. 이와 같은 수시관리를 위해서는 다음과 같은 방법 및 고려사항을 참고할 필요가 있다.

• 수시 성과관리의 목적 : 상시관리를 통해 평가 근거를 마련하고 평가 프로세스 과정상 평가자-피평가자 간 수시 커뮤니케이션을 활성화 하는 데 목적이 있다. 개인이 통제 불가능한 외부 환경 이슈에 의한 목표 수정 이슈를 파악하고 업무 지도 및 방향 제시를 통해 성과 달성을 독려해야 한다.

• 방법 : 상시관리는 최소 매월(1회) 모든 항목에 대한 추진 실적 점검 및 성과관리를 기록한다. 먼저 각 목표 항목에 대한 성과를 집계해 목표달성항목과 부진항목을 정리·기록해 면담준비를 한다. 다음으로는 피평가자에게 부진항목과 목표달성항목에 대해 알려주고, 부진항목에 대한 개선방안을 협의한다. 이 때 목표수립 시와 비교해 변화된 업무환경 등에 대해 토의하고 향후 추진계획에 대해서도 청취해야 한다. 마지막으로 면담내용을 요약해 면담양식에 기록한다. 상시관리는 일상 업무 현장에서의 on-goingcoaching의 일환으로 별도의 양식 없이 실행해야 한다.

• 주요 기록사항 : 목표초과 달성항목 및 부진 항목, 부진 항목에 대한 지도내용, 피평가자 의견, 전략·업무환경 등 의 변화에 따른 목표수정 등

• 핵심 고려사항 : 수시 성과관리를 할 때는 육성·코칭 관점의 피드백, 수시 커뮤니케이션, 근거Evidence의 활용이라는 3가지 핵심 고려사항에 주목해야 한다. 먼저 육성·코칭 관점의 피드백은 형식적인 피드백이 아닌 개개인의 육성 및 개발을 위한 피드백을 해 주는 것이 중요하다. 직원들의 잠재력 개발, 미래 성장의 측면에서 바라보고 교육 및 경력 개발과 연계해 피드백 해야 한다. 또한 1회성 피드백은 향후 개선에 도움이 되지 않으므로 목표 달성의 과정에서 수시(상시)로 피드백 해야 한다. 또 비공식적 커뮤니케이션을 활용, 행동의 방향을 재설정하고 수정함으로서 성과 달성에 도움을 줘야 한다. 마지막으로 객관적이고 공정한 평가 피드백을 위해 상시관리 시 작성한 기록을 근거로 활용할 필요가 있다. 당초 목표와 피평가자의 성과결과를 비교할 때, 피드백 사항의 반영 및 개선 여부를 체크할 때 명확한 근거를 활용하는 것은 무척 중요하다. 이러한 사항들이 고려돼야만 평가결과에 대한 수용성을 높이고 구성원들의 효과적으로 자기계발을 도와 조직성과 및 역량향상으로 이어지게 할 수 있다.

평가자에 대한 권한 부여 및 교육

상대평가의 문제점을 극복하기 위해 절대평가를 도입하더라도 평가자에게 권한이 충분히 부여되지 않거나 평가 방법에 대한 교육이 제대로 이루어지지 않을 경우 실패할 가능성이 높다. 특히 절대평가를 운영하는 대부분의 글로벌 기업들이 평가가 이루어지는 단위조직에 성과급 재원을 할당하고, 책임자에게 해당 재원의 운영 권한을 부여하고 있다는 사실은 시사하는 바가 크다. MS의 경우 성과 달성여부를 피평가자와 팀장이 논의해서 자체적으로 차기 연도 보상 수준을 결정하게끔 해 평가자에게 사실상 보상권한까지 부여하고 있다. 어도비 또한 관리자가 보상에 대한 완전한 통제권을 갖고 있어 평가에 대한 책임감(공정한 평가에 대한 부담)을 높이고, 사업 환경에 따라 유기적인 보상운영을 할 수 있는 자율성을 부여하고 있다.

한편 절대평가의 경우 기준이 모호하고, 평가자에게 상당한 권한이 부여되기 때문에 평가자의 성향에 따른 오류가 발생될 가능성을 배제할 수 없다.  따라서 평가자들에 대한 지속적인 교육을 통해 성과평가에 대한 이해뿐만 아니라, 평가의 프로세스, 수시평가 기록방법, 효과적인 면담스킬(코칭, 피드백) 등 평가자 역량향상을 위한 노력을 동반해야만 한다.

IT 기술의 활용

앞서 설명한 바와 같이 절대평가를 기반으로 수시 평가 피드백을 하기 위해서는 평가의 일상화가 이루어져야 하며, 실시간 코칭과 피드백이 가능한 기술적 환경을 마련하는 것이 중요하다. 그래야만 성과평가에 소요되는 시간적 비용을 줄이고, 수시 모니터링 및 평가 진행과정에서 생성된 데이터의 축적 및 관리가 가능해 지기 때문이다. GE의 “PD@GE” 운영은 새로운 성과관리를 성공적으로 이끌어 나가는데 IT기술 활용의 중요성을 보여주는 좋은 사례라 할 수 있다.

 GE는 협업과 창의성을 촉진하기 위해 수시적 성과관리를 하는 데 주안점을 두고 모바일 플랫폼을 구축했다. Priority, Insight 기능 등 다양한 기능을 통해 실시간으로 매니저 및 동료들과의 커뮤니케이션을 가능하게 했다. Priority 기능에서는 자세한 단기목표를 공개하고 피평가자가 설정한 목표에 대해 매니저와 주기적인 토론을 통해 목표 진척도를 파악하고 관리하도록 했다. 이를 위해 첨부파일, 손으로 작업한 문서, 목소리, 텍스트 파일 등을 다양하게 업로드 할 수 있도록 했다. Insight 기능에서는 Priority에 올린 목표를 대상으로 다른 직원들이 실시간으로 피드백을 제공할 수 있게 했다. 데이터 기반의 인포멀 Informal한 성과관리 방식을 바탕 으로 지속적으로 직원을 육성하고 있는 것이다

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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