[HR Insight 2019년 12월호]

전명환 대표

"기업의 경영환경은 점점 악화되면서 기업경쟁력을 유지하는 데 있어 핵심적인 요소인 보상경쟁력을 확보하는 방안에 대한 고민이 점점 커지고 있다. HR은 보상경쟁력의 강화를 위해 비용효율성의 관점과 인력의 확보·유지라는 양 측면을 고려해 실현할 수 있는 다양한 방안을 검토해야 하며, 무엇보다 총보상 관점에서 구성원들의 니즈를 반영하고, 세대별 특징을 아우를 수 있는 다양한 보상전략이

검토해야 한다."

2018년 3월 도널드 트럼프 미국 대통령이 중국 제품에 고율 관세를 부과할 수 있는 행정명령에 서명하면서 소위 미중 무역전쟁이 시작됐다. 관세로 시작된 양국의 무역전쟁은 이후 미국의 화웨이 제재조치와 중국의 희토류 수출 제한 시사 등 기술 문제로까지 확대됐으며, 최근 휴전 상황에 이르는 듯한 분위기가 조성되고 있으나 이 갈등으로 인한 글로벌 경제의 불안정성은 여전히 유지되고 있다. 또한 우리 대법원의 일제 강제징용 배상 판결과 일본제철(옛 신일철주금) 자산 강제 환수 결정, 한일 후쿠시마 수산물 수입 분쟁 등으로 인해 한일 양국 간의 외교적, 정치적 갈등이 심화됐고, 2019년 7월 일본 경제산업성이 대한민국에 반도체와 디스플레이 장치에 사용되는 소재의 수출 제한을 발표하면서 한일간 무역분쟁에 기반한 경제

적 불확실성 역시 증폭되고 있는 상황이다. 이와 같은 경제의 불확실성은 최근 십여 년 가까이 이어지고 있는 글로벌 경제성장률의 침체와 맞물려 우리 기업의 경영환경을 더욱 악화시키고 있다. IMF는 올해 세계 경제성장률을 3.4%, 2020년 3.5%로 예상하고 있는 바, 이는 2009년 이후 가장 낮은 수준이다. 

한편 문재인 정부 들어 최저임금의 급격한 인상, 비정규직의 정규직 전환을 비롯해 내년에는 50인 이상 300인 미만 중소기업에 대한 근로시간 단축의 적용 등으로 인해 많은 기업들이 인건비 효율성 및 인력 운영의 유연성 확보에 상대적 어려움을 겪고 있다. 이와 같은 기업 외부의 시장 및 정책 환경의 변화는 기업 운영의 효율성을 확보하는 데 상당히 불리한 환경을 조성하고 있으며, 기업의 성장 및 유지·생존을 위한 다양한 HR전략을 심각하게 고민해야 할 상황에 직면해 있다. 무엇보다 보상 영역은 기업 경쟁력을 유지하는 데 있어 가장 핵심적인 HR 기능인 만큼 기업의 임금경쟁력 확보의 필요성은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다. 이하에서는 우리 기업들이 직면하고 있는 외부환경의 어려움을 극복하기 위한 한 방안으로 보상경쟁력을 유지하기 위한 방법이 무엇이며, 이를 위해 HR담당자들이 점검해야 할 체크포인트들은 어떤 것들이 있는지 살펴보고자 한다.

기업의 보상경쟁력 접근방향과 HR의 체크포인트

기업의 경쟁력 확보를 위한 다양한 수단 가운데 보상 측면에서의 경쟁력 확보방안은 크게 두 가지 관점으로 구분해 접근해 볼 수 있다. 하나는 비용 효율성 확보 관점에서의 접근이고, 다른 하나는 인력의 확보·유지 관점에서의 접근이다. 전자는 기업 운영전략 차원에서 인건비의 효율적 통제를 위해 일부 조직이나 사업단위를 아웃소싱 또는 오프쇼어링Off-shoring, 경비 절감을 위해 생산, 용역, 일자리 등을 해외로 이전하는 현상 등을 통해 비용을 절감하는 방식으로 이해할 수 있다. 후자의 경우는 기업이 우수한 인재를 확보하는 데 유리한 환경을 조성하고, 기존 구성원들이 이직기회의 탐색보다는 성과창출에 몰입할 수 있도록 해 기업 경쟁력을 유지하는 접근 방안으로 이해된다.

비용효율성 확보 관점에서의 보상경쟁력 검토

비용절감 및 인력운영의 유연성 확보를 위해 비핵심 업무의 일부를 아웃소싱하는 전략은 언젠가부터 일상적인 모습이 되고 있다. 뿐만 아니라 상당수의 중견 및 대기업들이 생산기지를 인건비 수준이 낮은 해외로 이전하는 사례가 빈번히 나타나고 있다. 이와 같은 변화는 직무의 특성상 일상화가 용이하고, 투입 및 산출이 전기적으로 쉽게 전송될 수 있으며, 다른 직원과의 상호작용이 거의 필요하지 않고, 특별한 사회적·문화적 요인과 같은 지역적 지식이 요구되지 않는 업무에서 높게 나타난다.

 애플의 경우 아이폰과 아이패드 조립의 상당한 양을 중국의 폭스콘에 아웃소싱해 연간 수십억 달러의 비용절감 효과를 누리고 있다. 미국 언론을 통해 보도된 시나리오 분석 자료에 따르면, 2011년 기준으로 아이폰과 아이패드를 미국에서 조립할 경우 미국과 중국의 1대당 노동비용이 약 65달러 격차가 난다고 가정 할 때 영업이익의 감소분이 약 80억 달러(24%)에 이른다. 그렇기 때문에 기업들은 아웃소싱이나 오프쇼어링을 통한 임금경쟁력 확보를 기반으로 하는 이익창출의 기회를 쉽게 포기할 수 없는 것이다.

 또한 IBM의 경우 3~5년 정도의 경력을 가진 컴퓨터 프로그래머의 총보상비용이 시간당 56달러에 달하는 반면 중국의 경우 12.5달러 수준에 머무른다는 가정 하에 해당 직무를 중국, 인도, 브라질 등과 같은 나라로 이전할 경우 연간 1억 6,800만 달러를 절감할 수 있다는 내부 평가결과를 보여주기도 했다. 그러나 이와 같은 효과에도 불구하고, 비용절감을 위해 감수해야 하는 품질이나 고객 만족도 유지 등에 대한 리스크가 상존하는 만큼 HR담당자 입장에서는 이와 같은 접근에 있어서 반드시 점검해 보아야 할 체크포인트가 있다. 우선 노동비용이 낮은 국가는 생산성도 낮다는 점을 간과해서는 안 된다. 따라서 기업은 낮은 생산성으로 인해 노동비용의 절감분이 상쇄되지 않을 수 있다는 증거를 다양한 데이터를 기반으로 확인할 수 있어야 한다. 또한 지리적, 문화적 차이로 인해 발생될 수 있는 문제를 극복하기 위해 기업 구성원들이 투입하는 노력과 창출한 성과에 대해 면밀한 관리가 가능한 제도와 시스템을 갖추어야 한다. 나아가 생산된 상품의 품질이나 제공되는 서비스에 대한 고객의 만족도의 변화를 반드시 고려해야 한다. 낮은 인건비로 비용절감 효과를 얻더라도 해당 기업의 제공하는 상품이나 서비스의 질이 떨어져 고객을 잃게 된다면 궁극적으로 기업이 달성하고자 하는 목표에 도달하기는 어려울 것이기 때문이다.

인력확보 및 유지 관점에서의 보상경쟁력 검토

기업이 우수한 인재를 확보하고, 이들이 해당 업무에 몰입해 고성과를 창출할 수 있도록 동기를 부여하는 방안은 다양하게 존재한다. 따라서 어떤 하나의 수단만을 통해 이와 같은 목적을 달성하려는 시도는 실패할 가능성이 높다. 그러나 그럼에도 불구하고 ‘보상’은 여전히 좋은 인재를 확보·유지하는데 있어서 강력한 수단임을 부인할 수는 없다. 다만 최근 들어 기업이나 학계에서 기업이 구성원들에게 제공하는 보상의 개념을 확대해 총보상 관점에서 보상전략을 수립하고, 소기의 목적을 달성하기 위한 노력을 하고 있다는 것은 주지의 사실이다. 

이와 같이 기업의 보상경쟁력 확보방안은 크게 보상수준과 보상믹스로 나눠 검토해 볼 수 있다.

<그림 1> 총 보상Total Reward 관점의 보상개념 확장

(1) 보상수준에서의 검토사항

일반적으로 대부분의 기업들은 보상의 수준이 높을수록 우수한 인재를 채용하기 용이하고, 구성원들의 직무몰입도나 성과창출에 대한 기여도가 높을 것이라고 기대한다. 그러나 임금이나 복리후생의 수준을 높게 유지하는 기업들이 반드시 생산성이 높고, 이직률이 낮게 나타난다는 근거를 명확히 제시하기는 어렵다. 이는 기업 내에 이미 다양한 세대의 구성원이 존재할 뿐만 아니라, 인간은 금전에 대한 욕구 외에도 성장기회나 타인들과의 우호적이고 긍정적인 관계형성, 일과 삶의 균형 확보 등 다양한 형태의 욕구를 가지고 있기 때문이다. 이런 점에 있어서도 보상의 개념을 임금, 복리후생 등 금전적 범위를 넘어 <그림 1>과 같은 총보상의 관점으로 확대해야 할 필요성이 제기되는 것이다. 그러나 절대적인 임금의 수준이 유인의 용이성, 결원율 및 훈련시간 감소, 낮은 이직률과 결근율에 영향을 미친다는 연구결과도 있는 만큼 기업 외부에 대한 경쟁력 유지를 위해서는 반드시 보상수준에 대한 기업의 접근전략을 검토해야만 한다. 이를 통상 보상의 ‘외부경쟁력’ 확보를 위한 기준으로 이해할 수 있다. 전통적인 보상수준의 전략을 수립은 흔히 경쟁적 선행정책, 상응정책, 후행정책 등으로 구분되며, 이는 여전히 보상수준 책정에 있어서 유효한 접근방법이라 판단된다.    

 따라서 HR담당자는 보상수준의 전략을 수립함에 있어 유사 산업 내 시장의 경쟁강도, 인력 공급의 수준, 인재들의 유출입 경로, 경쟁 기업들의 임금수준 등을 고려해 보아야 한다. 우리 기업이 존재하는 시장의 경쟁강도가 매우 높고, 인력의 공급이 부족한 상황이라면 보상수준의 선행정책 Lead Pay-Level Policy, 시장의 평균 임금수준보다 공격적으로 더 높은 임금을 책정해 우수 인재를 확보하고자 하는 전략이 불가피 할 것이다. 그러나 시장 내에 서 독점적 지위를 유지하고, 충분한 인력이 공급될 수 있는 환경이라면 상응정책Pay with Competition-Match, 시장 경쟁자들의 평균적인 임금수준에 해당 기업의 보상수준을 일치시키는 정책만으로도 보상경쟁력 유지가 가능하다고 볼 수 있다. 다만 조직의 기업 운영전략 자체가 나이키나 리복과 같이 가장 낮은 수준의 총보상으로 상품 및 서비스를 제공해 경쟁하는 경우라면(나이키는 신발류의 99%를 중국, 베트남, 인도네시아, 태국 등 노동비용이 저렴한 국가에 아웃소싱해 생산하고 있음) 보상의 후행정책Lag Pay-Level Policy을 고려해야만 할 것이다. 그러나 이러한 보상정책들 중 어느 하나를 선택했더라도 총 보상 관점에서 비금전적 요소들의 중요성을 간과할 수 없으므로 보상의 수준만이 아닌 보상믹스와 관련된 다양한 검토가 반드시 이루어져야 한다.

(2) 보상믹스에서의 검토사항

 보상의 수준이 아무리 높더라도 보상배분 절차에 있어서의 공정성이나 임금결정 요인의 합리성이 충분히 조직 구성원들에게 인식되지 않으면 보상의 효과는 부정적일 수 밖에 없고, 따라서 해당 기업의 보상경쟁력은 떨어지게 될 것이다. 따라서 해당 기업의 전략에 부합하는 가장 최적의 보상믹스를 검토할 필요가 있으며, 이를 다시 직군별, 세대별, 역할별로 세분화해 구성원들의 보상에 대한니즈에 맞도록 구성하는 접근도 요구된다. 그래야만 보상이라는 수단을 통한 효율성 및 생산성의 확보가 가능할 것이며, 궁극적으로 보상경쟁력을 갖춘 기업으로 자리매김 할 수 있을 것이다.

<그림 2> 메릴린치의 계층별 보상믹스 변화

<그림 2>의 메릴린치 사례에서는 직급 또는 역할에 따라 보상믹스에 현격한 차이를 두고 있음을 확인할 수 있다. 경영진의 경우 기본급여가 10% 미만인 반면 주식 인센티브가 20% 이상을 차지하고, 그 외에는 연 단위의 현금 인센티브가 부여된다. 이에 비해 중간관리자나 전문가 그룹은 50% 수준의 기본급여가, 신입 및 하위등급 직무수행자에게는 80%의 기본급여와 20%의 현금 인센티브가 지급되며, 주식관련 보상은 없다. 이와 같은 보상믹스는 성과주의에 핵심적 가치를 두고 있는 기업의 전형적인 보상믹스 사례라고 할 수 있겠다.

한편 딜로이트가 2009년 1,400명의 CFO를 대상으로 수행한 설문조사 결과 우수인재 확보를 위해 가장 중요한 것이 금전적 보상이고, 그 다음이 유연근무제가 될것이라는 응답이 있었다. 이는 대부분의 구성원들이 일과 삶의 균형에 대한 욕구가 높아졌음을 의미한다. 또한 SHRM(Society for Human Resource Management)의 연구결과에 따르면 Y세대나 밀레니얼 세대의 경우 삶의 질이나 일의 가치, 회사 생활에 못지않게 개인생활의 중요성에 무게를 두고 있다. 따라서 세대별 특성을 반영한 다양한 금전적, 비금전적 보상믹스를 반드시 고려해야만 한다.

 무엇보다 아무리 높은 수준의 보상과 다양하고 합리적인 보상믹스를 제공하고 있더라도 이에 대한 구성원들의인식이 충분하지 않으면 그 효과를 보장받을 수 없다. 따라서 기업의 보상제도에 대한 구성원과의 커뮤니케이션 역시 매우 중요한 HR부서의 활동 중 하나가 되어야 한다. 어떤 기업은 개인 성과급이나 집단 인센티브 등을 포함해 높은 수준의 임금을 지급하고 있음에도 불구하고, 경쟁사와 대비해 기본 연봉이 낮다는 인식이 팽배해져 우수 인재들이 경쟁상로 유출되는 등의 어려움을 겪기도 한다.

<그림 3> 경쟁사 대비 보상믹스 계기판

이러한 문제가 발생되지 않도록 하기 위해 미국의 모 기업은 <그림 3>과 같이 경쟁사 대비 보상믹스 계기판을 작성해 구성원들과 보상의 주요 내용을 공유하기도 한다. 최근 몇 년간 우리 기업들은 대외적 변수에 의한 비용 상승 압박으로 많은 어려움을 겪고 있다. 이를 극복하기위한 노력의 하나로 보상경쟁력의 강화가 더욱 요구되는 시점이다. 보상경쟁력의 강화는 비용효율성의 관점과 인력의 확보·유지라는 양 측면에서 가능한 다양한 방안을 검토해야 하며, 무엇보다 총보상 관점에서 구성원들의 니즈를 반영하고, 세대별 특징을 아우를 수 있는 다양한 보상전략이 검토되어야 한다. 이를 통해 어려운 시장환경에서 HR담당자들의 보상경쟁력 강화를 위한 노력이 경영환경 변화의 극복에 중요한 역할을 할 수 있길 기대해 본다.

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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