[HR Insight 2017년 2월호]
전명환 대표
한국 경제의 저성장 기조
2016년 우리나라의 경제성장률은 2.7%로 다소 저조한 성적을 기록하였다. 2017년 경제성장률 전망에서 OECD는 세계 경제성장률을 3.3%로 내다본 반면 한국의 경제성장율은 2.6%를 예상하였다. 이와 같은 경제성장률 전망은 국내 기관들에서도 유사하게 나타나는데 한국은행은 2.5%를 전망하였고, KDI는 2.4%, 한국금융연구원은 2.5%, KDI는 2.4%를 전망하는 등 대부분 2%대를 예상하고 있다. 만일 2017년에도 경제성장률이 2%대에 머무를 경우 3년 연속 2%대를 유지하는 결과가 되고, 이는 IMF 외환위기 이후 처음 발생되는 일이다.
더구나 대외적으로 미국 대선 이후 주요국의 장기금리가 상승하고 신흥국 통화가치가 대폭 하락하는 등 향후 진행될 미국 금리인상의 영향이 반영되면서 국제 금융시장이 다소 불안한 모습을 보이고 있으며, 중기적으로는 트럼프 행정부의 보호무역주의가 전 세계적으로 확산될 가능성이 있어 대외 의존도가 높은 우리 경제에 적지 않은 부담을 줄 것으로 전망하고 있다. 대내적으로는 정치적 불확실성이 확산되는 가운데 부동산 시장 위축, 가계 부채의 큰 폭 증가, 수출 둔화, 설비투자 부진 등이 내수 부진으로 이어져 경제성장률 하락에 영향을 줄 가능성이 높다.
이와 같은 흐름에 더하여 저출산 및 고령화 현상이 빠른 속도로 심화되고 있어 한국 경제가 일본과 같은 장기간의 저성장 터널로 진입하였다는 평가를 낳기도 한다. 물론 일본과는 주어진 여건들이 다르기 때문에 동일한 형태의 저성장 패턴을 갖기 어렵다는 주장도 있으나 어떤 입장이든 간에 한국 경제가 저성장 국면에 접어들었다는 사실은 부인하기 어려울 것으로 보인다. 따라서 이제는 기업이나 개인 모두 ‘뉴 노멀(New Normal)’을 인정하는 자세가 필요하며, 장기 저성장을 하나의 정상적인 경기 패턴으로 받아들이고, 이에 대한 대응전략을 마련하여야 한다는 것에 많은 경제 전문가들이 동의하고 있는 듯하다.
산업구조 변화와 우리 산업구조의 특징
우리나라의 제조업 비중은 1970년대 평균 21.8%에서 계속 높아져 2010년대(2010~2015)에는 30.6%로 상승했으며, 서비스업 비중은 1970년대(44.5%)이후 2000년대 59.7%까지 상승하다가 2010년대(2010~2015) 들어 59.4%로 소폭 감소했다. 이와 같은 서비스업 비율은 일본의 71.4%, 미국의 78.8%, 독일의 68.3%에 비해 매우 낮은 수준이다. 그러나 이 보다 더 큰 문제는 산업구조 변화지수가 지속적으로 감소하여 1990년대 0.73이었던 것이 2010년대에는 0.40에 머무르고 있어 우리나라 산업구조의 변화가 정체되고 있다는 점에 있다.
이러한 현상이 문제인 이유는 산업구조의 변화 속도가 정체되어 소위 ‘산업구조의 고도화’가 더 이상 진행되지 못하고 있다는 점 외에도 고용유발계수가 높은 서비스업의 비율보다 제조업의 비율이 선진국들에 비해 상대적으로 높다는 점이다. 이는 산업구조에 따라 고용 효과가 달리 타나나기 때문인데, 한국의 2011년 고용유발계수(고용유발계수는 10억원 규모의 생산에 필요한 일자리수를 나타내는 것)는 제조업이 5.5명이고, 서비스업이 11.5명이다. 따라서 ‘고용 없는 제조업의 성장’이라는 결과를 낳을 수밖에 없었던 것이며, 이와 같은 사실이 향후 이어질 저성장기 한국 경제에 미칠 또 다른 부정적 영향 요인이 될 수 있다.
저성장기 인사관리 전략
경제의 저성장기에 대한 기업들의 인식, 특히 인사관리 담당자들의 인식 역시 위 상황과 다르지 않다. 전경련 국제경영원(IMI)이 실시한 지난 7일 기업 인사담당자 350명을 대상으로 한 '저성장기 위기극복을 위한 인사관리 전략' 설문조사 결과에 따르면, 최근 경제상황에 대해 대부분의 기업들은 저성장기로 인식하며, 인사관리에 미치는 영향 또한 ▲다소 그렇다(49.12%) ▲매우 그렇다(44.74%)라고 답해 현재의 저성장 국면이 인사관리에 미치는 영향이 상당히 클 것으로 인식하고 있다. 따라서 저성장의 장기화에 따른 인사관리 전략이 반드시 필요하다는 점은 부인할 수 없는 사실이 되고 있다.
삼성경제연구소는 저성장기에 기업들이 경영효율성을 높이는 동시에 성장 동력을 확보해야 하며, 이와 같은 상황을 극복하기 위해서는 실용, 공정, 활력의 인사 기조 하에 새로운 인사전략을 구사할 필요가 있다고 보았다. 무엇보다 경영효율성을 제고하기 위해서 기업들은 비용절감 등의 활동뿐만 아니라, 노동생산성을 높이는 방안을 강구하여야 한다고 보았다. OECD 자료에 따르면, 한국의 노동생산성은 미국의 절반 수준에 불과하며, 대부분의 주요 선진국과 큰 격차를 보이고 있는 것으로 나타났다.
주요국 노동생산성 비교
따라서 저성장기에 인력운영의 효율성을 극대화하기 위한 전략을 구사하기 위해서는 인위적인 구조조정보다는 적재적소의 인력 재배치 및 교육을 통해 개별 인력의 생산성을 제고하는 방법의 접근이 필요하다는 점을 확인할 수 있다. 그래야만 성과창출에 직접적으로 직결되는 역량을 개발하고, 중장기적으로 성장 동력을 확보할 수 있는 핵심인재 육성이 가능할 것이기 때문이다. 무엇보다 다른 선진국들에 비해서 제조업의 비율이 높은 우리나라의 경우 생산 현장에서의 생산성 향상이 매우 중요한 과제로 부각될 수 있다.
최근 기업들의 생산직 인사관리 제도 개선의 방향
이와 같은 저성장기 기업들의 인사전략을 반영하기라도 하듯 최근 여러 기업들이 생산직의 인사관리에 관심을 갖고, 새로운 제도 변화를 시도하고 있다. 최근 LG이노텍은 생산직 호봉제를 전면 폐지하였으며, SK하이닉스는 성과·직무 중심의 임금체계를 도입하기로 한 바 있다. LG이노텍의 노사 양측은 약 2년 여간 긴밀한 협의와 검토를 거쳐 성과주의 인사체계를 도입하기로 하고, 임금·평가·승진·교육체계의 세부 기준까지 합의에 도달하였다. SK하이닉스는 생산직의 연공급적 요소를 완화하고 직무와 숙련도 및 성과를 반영한 새로운 임금체계를 도입하면서 직급체계 또한 8단계에서 5단계로 축소하였으며, 생산직의 롤 모델이 될 수 있는 ‘기술명장제“를 도입하기로 하면서 노사 간 통상임금 이슈와 고용안정위원회의 설치에 대해서도 합의하였다.
또한 OCI의 경우 생산직에 대해 적용해 왔던 기존의 호봉제를 폐지하면서 2016년부터 능력급제를 도입한 바 있다. 이는 과거 근속급과 직능급 등의 수당을 기본급으로 통합하고, 평가에 따라 기본급의 일정비율을 능력급으로 차등 지급하여 기본급에 누적되는 구조로 전환한 것이다. 따라서 평가결과에 따른 차등 폭이 더 커지게 되는 변화를 불러온 것이다. 이러한 변화는 중소기업에서도 나타나고 있는데, 치과용 임플란트 제조기업인 네오바이오텍은 2015년부터 생산직을 포함한 전 직군에 직무급을 도입하였다. 이를 위하여 126개로 직무를 분류한 후 개별 직무들에 대한 상대적 가치와 중요성을 판단하기 위해 직무평가를 실시하고, 그 결과를 기초로 직무등급별 기본연봉 밴드를 설계한 것이다. 이렇게 책정된 기본연봉은 MBO 방식의 개인 성과평가 결과를 반영하여 인상률을 차등 적용함으로써 성과중심의 문화를 확산하는 효과를 얻고자 한 것이었다.
물론 OCI나 네오바이텍의 경우에도 LG이노텍이나 SK하이닉스와 마찬가지로 노동조합 및 근로자들과의 광범위한 커뮤니케이션 활동을 통한 공감대 확산 노력과 더불어 지속적인 협의와 설득의 과정이 있었기 때문에 위와 같은 생산직 인사제도의 개선이 가능했다고 볼 수 있다. 이러한 변화는 저성장 시대에 합리적인 인사제도의 도입을 통해 경영효율성을 제고하지 않으면 기업의 미래를 보장받지 못할 수도 있다는 위기의식에 노사 모두가 공감했기 때문에 가능한 것이었다고 할 것이다. 이런 점에서 한국의 노사관계에서 강력한 영향력을 발휘했던 제조업 생산직 중심의 대기업 노동조합들 역시 대립적이고 투쟁중심적인 노동운동의 방식을 벗어나 노사 모두의 상생을 위한 합리적 변화들을 모색하고 있음을 엿볼 수 있다.
생산직 인사제도 변화의 주요 영역
최근 기업들의 생산직 인사제도 개선의 사례들은 주로 임금체계의 개선을 중심으로 나타나고 있다. 경직적이고, 성과나 역량을 반영하지 못하는 전형적인 연공급제 성격의 임금체계를 일의 내용이나 성과, 역량, 능력 등을 반영할 수 있는 유연한 임금체계로 변화시키고자 한 것이다. 그러나 이와 같은 변화를 시도하기 위해서는 임금체계와 연관된 다양한 인사제도들의 체계적인 변화가 불가피하다.
왜냐하면 직군별로 구분된 인사제도를 도입하기 위해서는 직무/직급체계의 구축이 반드시 필요하고, 이를 기초로 직무평가 및 직무급 설계를 시도해 볼 수 있을 것이다. 나아가 객관적이고 공정한 평가의 결과가 있어야만 이 결과에 근거하여 기본연봉의 인상율을 차등하거나 성과급 지급율을 차등하는 것에 대한 수용성을 높일 수 있기 때문이다. 그 외에도 비금전적 보상을 위한 호칭체계의 변경이나 인력운영의 유연성 제고를 위한 직급체계 단순화, 미래 성장동력 확보를 위해 핵심 기술인재를 육성하기 위한 교육체계의 개선, 생산직군의 동기부여를 위한 생산직 임원제도 및 기술명장 제도의 도입 등 인사제도의 전 영역에 걸친 변화들을 시도하고 있다. 그럴 수밖에 없는 것이 인사제도의 각 부문은 아래의 그림과 같이 하나의 체계로 연결되어 있어 HR 전략에 부합하는 인사관리의 기초 인프라와 각 기능들이 정합성 있게 구축되어야만 제대로 된 효과를 발휘할 수 있기 때문이다.
[그림1. 인사관리 체계]
따라서 저성장기 생산직 인사관리의 개선은 임금체계 뿐만 아니라 직무/직급체계, 평가, 보상, 승진, 교육, 경력개발 등 다양한 영역들에서 그 방향성을 검토해 보아야 할 것이다. 이를 위해서 다음 호부터는 생산직 인사관리의 영역을 구분하여 각 영역별로 발생되는 HR 이슈와 개선 방안 등을 몇 차례에 나누어 살펴보고자 한다.
* 각주는 생략하였음
컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com
No part of this page may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means — electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise Copyright © by EON Consulting Group. ALL RIGHTS RESERVED.