[HR Insight 2017년 4월호]

전명환 대표

최근 몇몇 제조업 대기업들에서 생산직에 대한 직무/성과중심주의 인사제도를 도입하고 있다는 사실은 이 연재의 첫 번째 글에서 밝힌 바 있다. 이러한 변화는 정치적, 경제적 불확실성이 가중되는 외부 환경의 변화와 지속되는 저성장 시장에서 생존하기 위한 기업들의 인사관리상의 불가피한 변화가 아닌가 생각된다. 그러나 한편으로 2000년대 중반 이후부터 글로벌 일류 기업들은 지나친 성과주의의 폐해에 대한 반성을 통해 KPI를 폐지하거나 업적평가의 비율을 줄이고 역량 중심의 평가를 고도화 하고 있으며, 평가자 권한을 강화하는 등의 조치를 통해 성과관리의 본질적 성격을 회복하고자 하는 시도를 이어오고 있다. 이처럼 기업들은 한편으로는 성과주의에 대한 반성을, 다른 한편으로는 성과주의의 강화를 통한 끊임없는 변화를 시도하고 있다. 

그러나 이와 같은 변화가 이율배반적이라거나 인사관리 전략의 일관성을 잃은 것이라 평가할 수는 없다. 오히려 일의 내용과 직무의 특성에 부합하는 보다 합리적인 인사관리 체계를 만들어 가는 과정에서 나타나는 현상으로 읽힌다. 즉 사무관리직이나 연구개발 등의 직군에 대해서는 지나친 성과주의에 대한 반성을 통해 단기적이고 개인적인 성과에만 치중하거나 협업의 구조를 훼손시키는 문제를 해소하고, 생산직군에 있어서는 전통적인 연공서열식 인사관리에서 발생되는 문제를 극복하기 위해 직무/성과중심주의 인사체계의 도입 필요성을 느끼고 있기 때문이라 판단된다. 이번 호에서는 최근 기업들이 도입의 필요성을 느끼는 생산직의 직무/성과중심주의 인사관리에 있어서의 여러 Function 중 평가제도의 대한 부분을 검토해 보고자 한다

생산직 평가제도에 대한 접근 전략 

생산직은 사무관리직과 다른 여러 가지 특성을 갖고 있다. 따라서 평가제도를 검토할 때 생산직의 특성을 반영한 세밀한 접근이 필요하다. 생산직은 동일/유사 직무를 수행하는 인력의 단위 규모가 타 직군에 비해 큰 편이다. 때문에 동일한 이해관계 집단의 규모가 상대적으로 크며, 특히 제조업에서 그런 이유로 노동조합의 발생가능성이 높다. 생산 업무는 그 공정의 연결성 때문에 각 개인이 담당하고 책임지는 일의 범위가 명확히 구분되기 어렵다. 이로 인해 개인의 성과를 분절하여 목표를 설정하고 계량화 하는데 한계가 존재하기 마련이다. 또한 생산직군은 직급체계가 다단계로 구성된 경우가 많으며, 전통적인 연공서열을 기반으로 승진체계 및 임금체계(호봉제)가 운영된다. 더불어 생산직군의 인력은 개별 기업 특유의 기술 숙련을 통해 성장하기 때문에 상대적으로 이직률이 낮으며(이직이 쉽지 않음의 다른 표현이기도 하다), 노동조합의 존재와 더불어 특별한 사정이 없는 한 정년까지 일한다는 인식이 타 직군에 비해 높은 편이다. 

그런 특성에 기인하여 생산직에 대한 평가를 실시하는 기업의 비율은 전 산업 기준 32.5% 정도로 낮은 편이며, 실시를 하는 경우에도 타 직군에서처럼 면밀하고 체계적인 방법으로 정착되고 있지 못한 경우가 많다. 따라서 평가의 결과를 다양한 인사제도와 연계하여 운영하기에도 어려운 측면이 있다. 그럼에도 불구하고, 중장기적으로 기업의 경쟁력을 확보하기 위하여 생산직 인사평가 체계를 개선해야 한다면 생산직 고유의 특성을 반영한 전략을 갖고 접근할 필요가 있다. 

우선 생산직군의 경쟁력을 강화하기 위하여 평가제도를 개선하여야 한다면 사람 중심이 아닌 능력이나 직무 및 성과를 중심으로 제도를 구축하여야 한다. 이를 위해 이들이 보유한 기업 특유의 기술, 즉 숙련도를 기초로 업무 수행능력과 성과의 차이를 구분하기 위한 제도의 고도화가 요구된다. 두 번째로 생산직 평가의 목적을 분명히 하여야 한다. 평가를 통해 종업원들의 능력과 성과를 판단하고, 그 결과를 반영하여 대우를 달리하는 것이 목적인지, 아니면 조직 내 목표의 달성을 위한 공동의 이해 과정을 만들고, 나아가 이를 가능하게 하는 사람을 이끌고 개발하기 위한 것인지를 분명히 할 필요가 있다. 전자의 목적에 지나치게 몰입할 경우 생산직의 특성을 반영하기 어려울 공산이 크다. 세 번째로 중장기적 관점에서 점진적이고 단계적인 변화 전략을 수립할 필요가 있다. 갑작스러운 제도의 변화는 그 변화의 목표에 공동의 이해를 수반하지 못하는 한 노동조합 등 집단적 저항에 부딪힐 공산이 크다. 따라서 구성원의 이해와 수용도를 높여가면서 점차적인 변화를 시도하여야 할 것이다. 네 번째로 변화에 대한 의지를 갖고, 일관되고 지속성 있는 인사 정책을 실천해 나가야 한다. 일부의 반발에 부딪힌 다는 이유로 혹은 노사관계 상 협상을 통한 다른 문제해결을 위한 도구로 이를 활용한다면 생산직에 대한 합리적이고, 체계적인 인사제도의 변화는 요원한 일이 되고 말 것이기 때문이다. 따라서 진실성을 기초로 꾸준한 이해와 설득의 노력을 통해 기업의 경쟁력을 중장기적으로 확보하기 위한 흔들리지 않는 원칙을 세워두어야만 한다. 

무엇에 대해 평가할 것인가?

생산직에 대하여 연공서열이라는 전통적 기준을 벗어나 능력 및 직무/성과 중심의 인사평가를 실시한다면 무엇을 평가의 대상으로 둘 것인지가 가장 중요한 사안이라 해도 과언이 아니다. 이 문제는 일반적으로 컨설팅 실무에서는 소위 평가요소 또는 평가지표의 문제로 다루어진다. 생산직에 대해서도 사무직의 경우와 같이 크게 평가항목을 업적평가와 역량평가로 나누고, 이를 다시 세분화하여 업적평가는 MBO 방식으로, 역량평가는 역량모델링을 통한 BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales) 혹은 BOS(Behavior Observation Scale) 방식으로 접근하는 것이 타당한가? 기업이 속해 있는 산업과 해당 기업의 특수성, 생산 프로세스, 직무의 주된 내용, 근무체계 운영형태 등에 따라서 그럴 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 

앞서 살펴본 것처럼 생산직은 업무의 프로세스 상 작업과정이 집단화 되어 있을 뿐만 아니라, 하나의 단위조직에 속해 있는 개인의 숙련도 역시 동일하지 않은 경우가 많다. 또한 24시간 공장이 가동되는 기업의 경우 교대근무 등을 통해 동일한 프로세스 내에서의 작업자 변경을 1일 2~3회 겪게 된다. 따라서 개인의 성과를 측정하기 매우 어려운 구조인 만큼 조직이나 집단의 성과를 측정할 수 있는 방안을 강구하는 것이 바람직하다. 팀이나 조 또는 반 단위의 성과 측정이 가능하다면 해당 단위 조직 별 목표를 설정하고, 목표 달성 수준을 평가할 수 있을 것이다. 다만 이 경우라도 생산직에 대한 평가의 목적이 성과를 일상적으로 관리하여 개인의 육성과 조직의 성과향상이라는 결과를 동시에 얻어 중장기적으로 경쟁력 있는 기업을 만들어 나가는데 있다면 평가과정에서의 커뮤니케이션 활동을 강화할 필요가 있다. 이를 위해 생산직의 단위 조직에 대한 평가 역시 타 직군의 목표설정 프로세스를 준용할 필요가 있으며, 더 나아가 목표공유를 위한 생산 직군만의 별도 Committee를 운영하는 것 역시 바람직하다.

                                             [그림 1. 생산직 목표설정 시 목표공유 Committee 운영 예시]

 한편 개인에 대한 역량을 평가하는데 있어서 생산직의 경우는 사무관리직과 다른 접근이 필요하다. 즉 공통역량 등에 대한 평가는 동일한 방식으로 실시한다고 하더라도 단위 조직의 장이 아닌 이상 반드시 리더십 평가가 필요한 것은 아닐 것이며, 직무역량의 경우에도 사무관리직과 같은 다소 추상적인 개념의 역량항목보다는 각 개인이 갖고 있는 숙련도 등을 측정할 수 있는 보다 구체적이고 세밀한 기능별 수준에 대한 평가항목들을 지표화하는 것이 바람직하다. 

                                                                                   [표1. Y사의 생산직 평가지표 사례]

 토요타 자동차의 경우 평가를 통해 그 결과를 피드백하고, 능력습득 목표나 기대하는 역할 및 성과에 대한 커뮤니케이션을 지속하며, 이를 부하의 향후 육성으로 연결시켜 나가기 위한 “의논제도”를 운영하고 있다. 즉 성과목표의 설정 단계에서 뿐만 아니라 평가의 전 단계를 통해 성과 및 역량을 관리하기 위한 커뮤니케이션 활동을 현장 단위에서 실행함으로써 평가가 그 결과를 도출하는데서 끝나지 않고, 직원들의 꾸준한 역량강화를 위한 기초자료로서 활용하고 있다는 사실은 우리에게 주는 시사점이 크다고 하겠다. 

따라서 생산직 평가의 효과적인 실행을 위해서는 평가권한을 현장으로 대폭 이양하고, 실질적으로 현장 중심의 성과관리 및 커뮤니케이션 활동이 활성화될 수 있도록 지원하여야 한다. 그래야만 평가가 1년간 미루어놓은 숙제를 연말에 가서야 부랴부랴 끝내기 바쁜 연례행사에 그치지 않고, 소위 성과의 일상적인 관리와 직원의 육성이라는 목표를 달성하는데 용이할 것이다. 생산직의 특성 상 평가등급도 굳이 5등급 체계를 고집할 필요 없이 3등급 정도로 간소하게 운영하되, 최하위 등급에 분포하는 인력을 강제배분 하지 않고 그 규모도 최소화 하는 것이 바람직하다. 무엇보다 새로운 평가체계를 도입하기 위해서는 구성원의 공감대를 사전에 형성하고, 직원들의 참여절차를 충분히 두어 도입과정에서의 마찰을 줄여야만 한다. 나아가 새로운 제도의 법률적 효력을 확보하기 위한 측면에서 취업규칙 불이익변경에 대비한 의견 수렴 또는 동의 절차의 필요성 등에 대한 검토 역시 반드시 필요하다 하겠다. 

 개선된 생산직 평가체계의 운영에 있어서도 그 결과를 특정 시점에 한꺼번에 모든 인사제도와 연계하게 될 경우 직원들이 겪어야 하는 변화의 크기가 지나치게 커질 수 있다. 따라서 첫 단계에서는 평가결과에 따른 인사상의 차등에 너무 집중하지 말고, 육성 및 성과관리를 위한 커뮤니케이션을 목적이 정착되는데 초점을 맞추어야 한다. 제도의 운영이 현장 단위에서 숙달된 후에 직무평가를 통한 직능등급제, 직급체계, 승진, 보상차등 등으로 범위를 서서히 넓혀 나감으로써 전체적인 생산직 HR 운영체계의 완성도를 높여나가는 것이 바람직하다고 하겠다.

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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