[HR Insight 2017년 9월호]

전명환 대표

최저임금위원회는 지난 7월 15일 2018년에 적용될 최저임금을 결정하였다. 2018년에 적용될 시간급 최저임금은 7,530원이며, 소정근로시간 209시간을 기준으로 월급으로 환산하면 1,573,770원이 된다. 이는 지난 해 대비 16.4% 인상된 금액으로 최저임금법이 제정된 이후 역대 최고의 인상율로 기록되었다. 정부는 이번 최저임금의 인상으로 영향 받는 근로자는 약 463만 여명이며, 영향률은 23.6%로 추정하고 있다.

[그림1.] 연도별 최저임금 인상 추이(2010년~2018년), 최저임금위원회

이와 같은 변화는 새 정부의 경제 및 노동정책을 반영한 것으로 소위 “소득주도 성장론”을 실행하기 위한 여러 변화들 중 하나로 이해된다. 최저임금제를 통한 저임금의 해소로 계층 간 임금격차를 완화시키고, 근로자에게 일정한 수준 이상의 생계를 보장해 줌으로써 근로자의 생활 안정을 통한 경제의 선순환 고리를 만들고자 한다는 측면에서 긍정적으로 평가할 수 있다. 그러나 소상공인이나 영세 자영업자 또는 노동집약적 산업에서의 인건비 인상 뿐만 아니라 중장기적으로 고용의 감소에 대한 우려의 목소리가 높은 것 또한 현실이다.

이에 따라 정부는 4조원+α의 효과를 기대하며, 소상공인이나 영세 중소기업의 최저임금 인상에 따른 부담을 최소화하기 위해 과거 추세치(직전 정부 인상율 7.4%)를 넘는 인상분에 대한 재정지원책을 마련하기로 하였다. 사업주의 인건비 상승 부담을 줄여 궁극적으로는 고용의 감소를 막겠다는 취지이다. 그러나 해당 지원을 받을 수 없는 30인 이상 100인 이하 규모의 노동집약적 산업 부문에 속하는 중소기업들은 고스란히 최저임금 인상의 충격을 받아야만 하는 입장으로 어려움을 호소하고 있다. 특히 섬유업계는 공장 해외 이전 등을 검토하고 있고, 산업부 장관이 섬유업계와의 간담회를 통해 양해를 구하는 자리를 마련하기도 한 바 있으며, 고용노동부 역시 중소기업들과의 간담회를 준비하고 있다.

따라서 노동집약적 산업이면서 기업 규모 상 최저임금 인상에 따른 중소기업 지원혜택을 받을 수 없는 기업들은 임금구조 개편 등을 통한 대책 마련이 시급한 상황이다. 해당 기업의 인사 담당자들은 한정된 인건비 재원으로 최저임금의 인상에 대한 적용방안을 고민할 수밖에 없다보니 하후상박의 임금인상율 차등 적용, 최저임금 미달 인력에 대해서만 임금인상, 임금항목 개선, 실 근로시간 단축을 통한 시간외근로 축소 등의 대안을 검토할 수 있을 것이다. 그러나 적용 가능한 대안 마련을 위해서는 임금 재원의 한계와 지불 여력 관점에서만 볼 것이 아니라 근로시간의 운영방법이나 임금구조의 변경 등 좀 더 접근의 폭을 넓혀 고민해 볼 필요가 있다. 이를 위해서 먼저 최저임금에 대한 정의를 명확히 하여야만 보다 다양한 접근방법을 구상해 볼 수 있다고 하겠다. 이하에서는 최저임금의 범위와 내용을 고용노동부 유권해석 및 판례　등을 통해 명확히 확인한 후 최저임금 인상에 따른 Impact 완화 방안에 대하여 논의해 보고자 한다.

최저임금의 정의

최저임금법 시행규칙 제2조 별표2에 따르면 최저임금은 다음 표와 같이 정의될 수 있다.

위 별표에서 규정하고 있는 임금항목 외에 행정해석이나 판례는 상여금(1년을 초과하는 기간을 기준으로 금액 산정), 복리후생적 성격의 교통비나 중식비 등은 매월 분할하여 지급된다고 하더라도 최저임금에 포함되는 임금으로 보지 않고 있다. 그러나 매월 변동급적 성격을 갖는 경우라고 하더라도 영업사원이 영업실적에 따라 산정 지급되는 임금항목은 최저임금법 시행령 제5조2항에서 정하고 있는 생산고에 따른 임금에 해당되므로 최저임금의 범위에 산입되는 임금으로 판단하고 있다. 따라서 임금체계 개선 시 이와 같은 법률적 요건에 대한 충분한 검토를 바탕으로 변화 방향을 도출하여야 한다.

최저임금 인상에 따른 Impact 최소화 방안

최저임금의 인상이 향후 기업의 인건비 인상에 미칠 영향을 최소화하기 위하여 다양한 방안들을 검토할 수 있는 바, 크게 이를 근로시간의 조정, 임금체계의 조정, 임금수준에 대한 직접 조정 등 세 가지 측면에서 접근해 볼 수 있을 것이다. 이하에서는 이 세 가지 관점에서 어떠한 개선 방안을 도출할 수 있는지 살펴보도록 한다.

근로시간의 조정

사업의 특성상 근로시간이 비교적 긴 제조업이나 서비스업의 경우(특히 교대제 사업장) 월 단위 소정근로시간이 226시간이나 243시간으로 운영되는 곳들이 있다. 이 경우는 토요일 4시간 혹은 8시간 분을 유급휴일로 운영하는 경우에 해당한다. 이러한 경우 해당 시간을 무급휴일로 변경함으로써 월 단위 소정근로시간 수를 209시간으로 줄여 시간당 임금수준을 높임으로써 최저임금 이슈를 해결할 수도 있다. 다만 이 경우 통상임금에 기반하여 산정되는 시간외수당 및 휴일근로수당 등 법정수당의 상승이 발생할 수 있으므로 실 근로시간 단축 노력이 필요하며, 직무몰입도 향상이나 개별 근로자들에 대한 역량향상 교육 등을 통한 시간 당 생산성 향상 노력이 필요하다고 하겠다. 그렇게 될 경우 사용자 입장에서는 인건비 인상 부담을 줄일 수 있을 뿐만 아니라 근로자 입장에서는 적은 시간 일하면서 적정 수준의 임금을 보장받는 결과를 얻을 수 있을 것이다. 한편 관리상의 편의를 위해 포괄임금제를 운영하고 있는 기업의 경우 일정 시간만큼의 고정OT를 운영할 수 있다. 이 때 고정OT 시간의 일부를 최저임금에 포함되는 임금항목으로 변경(기본급이나 직무수당 등)하고 OT시간 자체를 줄임으로써 최저임금 위반 리스크를 제거할 수 있을 것이다.

임금체계의 개편

앞서 살펴본 바와 같이 최저임금에 포함되는 항목들을 명확히 구분할 수 있다면 현재 임금항목 내에서 최저임금에 포함되지 않는 항목들을 도출하여 그 중 일부를 기본급 등으로 산입하는 방식의 임금체계 개선이 불가피하다. 이 경우 가장 용이하게 변경 가능한 항목이 고정적으로 지급되면서도 기존 최저임금에 포함되는 않는 항목들이라고 할 수 있는 상여금, 교통비, 통신비, 식대 등이다. 그러나 교통비, 식대 등은 임금 근로자들의 비과세 혜택 수단으로 활용되는 경우가 많으므로 우선적으로는 이 항목을 제외한 항목들에 대한 조정이 선행되는 것이 바람직하다고 본다. 간단하게 임금체계를 개선한 사례를 그림으로 표현해 본다면 아래와 같은 접근이 가능할 것이다.

[그림2. 임금체계 개선 예시]

위 사례에서는 상여금의 일부를 기본급으로 전환하여 최저임금의 수준을 높여 최저임금 리스크를 해소하는 방식이나 상여금의 포함만으로 인상된 최저임금 수준의 확보가 불가능하다면 식대, 교통비 등의 항목을 기본급으로 전환하는 것이 불가피하다고 하겠다. 다만 어느 경우라도 근로자들이 최저임금 인상으로 인한 임금 상승에 대한 기대감이 있을 것이므로 지급여력이 허락하는 한 일정한 수준의 임금인상 효과는 감수하되 개별 기업의 상황에 맞는 전략적 의사결정이 요구된다고 보아야 할 것이다.

임금수준의 조정

최저임금 인상으로 인한 인건비 상승부담이 상대적으로 적고, 지급여력 또한 허락한다면 임금수준에 대한 직접적 조정을 통해 최저임금 이슈를 해소할 수 있을 것이다. 단순하게 생각해 보면 최저임금에 미달하는 근로자의 임금을 최저임금을 상회하는 수준으로 조정하면 된다. 그러나 이 경우 타 근로자들과의 상대적 차별 문제가 이슈화 될 수 있고, 직무가치에 비례하는 적정한 보상정책에 왜곡이 발생될 수 있으므로 조정 수준에 신중을 기해야 한다. 한편으로 그해의 임금인상율 책정 시 하후상박의 논리를 적용함으로써 동일한 임금인상 재원으로 최저임금 이슈를 해소할 수도 있을 것이다. 임금형태에 따라서 본다면 연봉제를 운영하는 기업의 경우 최하위 직급 Pay band의 초임기준을 상향조정 하고, 호봉제를 운영하는 기업의 경우 최저임금에 미달하는 하위직급 호봉의 임금수준을 조정하거나 이로 인한 임금운여에 왜곡이 발생할 경우 전체 호봉체계의 조정이 동시에 이루어져야 할 필요도 있을 것이다.

결론적으로 최저임금 이슈에 대한 대응을 위해서는 임금체계 개선뿐만 아니라 근로시간 단축, 직무몰입도 향상, 근로자의 역량 개선, 근무체계의 변경 등 제도 전체에 대한 종합적 진단을 바탕으로 접근하는 것이 바람직하다. 최저임금이 모티브가 된 제도 개선 노력이 단순한 인건비 상승에 대한 대응방안으로 머무르지 않고, 조직 혁신을 통하여 보다 체계적이고 전략적인 인사운영 시스템을 구축할 수 있는 계기라는 인식의 전환을 가져볼 필요가 있다. 그리하여 외부환경 변화에 의해 닥친 위기라고 생각했던 현재의 상황을 오히려 해당 기업의 도약과 중장기적 성장을 만들 수 있는 절호의 기회로 만들 수 있기를 기대해 본다.

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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