[HR Insight 2020년 11월호]

김영성 상무 / 경영학박사(Ph. D)

경영자총협회(20. 09. 13)에 따르면 매출액 상위 100대 기업을 대상으로 재택근무현황을 조사한 결과 69개 기업(88.4%)이 사무직 재택근무를 시행중인 것으로 나타났다. 또한 재택근무를 시행한 기업의 77.6%는 근로자의 생산성저하를 막기 위해 성과관리시스템을 강화한 기업은 56.9%였다. 이처럼 COVID-19의 장기화에 따라 불확실성이 높아진 시점에 팀 성과관리제도의 중요성이 점차 증대하고 있다. 공기업, 민간기업, 스타트업 등 조직 유형이나 규모와 상관없이 팀 성과관리에 핵심성과지표(KPI)Key Performance Indicators를 활용하고 있으나 연계성이 부족하거나 성과지표에 대한 명확한 정의가 부재한 상황에서 기계적으로 성과관리 제도를 운영하는 경우가 다수 존재한다. 또한 계량화가 용이하거나 평가에 유리한 지표를 설정하여 팀 성과가 기업 성과에 연계되지 않는 상황도 발생하고 있다. 이러한 현상이 빈번하게 발견되기 때문에 일부 전문가들은 KPI와 같은 정량적 성과관리제도 보다 정성적 성과관리제도가 바람직하다고 주장하기도 한다. 또한 팀 성과관리제도의 설계와 함께 관리·운영도 중요하다. 팀 성과관리를 운영할 때 성과만을 측정하기 위한 도구로 사용하게 된다면 오히려 팀 성과를 저해하는 요인으로 작용할 수 있다. 이에 따라 팀 성과관리제도 설계 방법과 설계 시 고려해야 할 사항들을 정리하고자 한다.

팀 성과관리제도 설계 방법

첫째, 핵심업무의 명확한 정의가 필요하다. 상위 전략 과제와의 연계성을 바탕으로 각 팀의 핵심업무가 도출되어야 한다. 만약 팀의 핵심업무가 명확하게 정의되지 않을 경우 평가지표의 대표성이 낮아지고 이는 팀 성과 달성의 효과가 제한적으로 발생할 수밖에 없다.

둘째, 균형성과지표(BSC)Balanced Score Card를고려한 성과지표 도출이 필요하다. 균형성과지표는 크게 ① 재무적 관점(매출액 성장, ROI, ROE 등), ② 고객관점(고객 충성도, 재구매율 등), ③ 프로세스관점(평균 주문처리시간, 생산시간 감소 등), ④ 학습과 성장 관점(개발 능력 배양, 역량 강화, 직무교육 등)으로 구성되어진다. 일반적으로 팀 성과지표의 경우 매출액 향상과 같은 재무적 관점을 기준으로 구성되는 경우가 많다. 팀 성과 지표가 재무적 관점을 중심으로 설계된다면 Input(투입)-Process(과정)-Output(산출)-Outcome(성과)의 Process중 Output/ Outcome에 대한 성과만이 강조되어 Input과 Process 부분에 대한 성과와 활동이 감소하게 된다. 따라서 균형을 맞춘 팀 성과관리제도 설계가 중요하다<그림1>.

<그림1: 성과관리체계 IPPO>

셋째, 팀 성과지표간 미치는 영향을 판단해야 한다. BSC를 고려한 전략 맵Strategy Map을 작성하여 팀 성과지표간 미치는 영향을 판단 할 수 있다. 전략 맵 작성을 통해 BSC관점의 성과 지표의 분포를 확인할 수 있고 각 성과 지표간 연결성을 확보할 수 있으며, 업무 이해도가 증가할 수 있기 때문이다<그림2>.

<그림2: BSC 전략 맵>

넷째, 전사-팀-팀원의 성과 연계성 확보가 중요하다. 팀 성과관리제도 설계 시 하향식 연계 방안Top-Down Approach과 상향식연계방안Bottom-Up Approach을 모두 고려해야 한다. 팀을 중심으로 하향식으로는 팀원의 성과제도와의 연계성을 확보해야 하며 상향으로는 전사(또는 본부)의 성과제도와의 연계성을 확보해야 한다. 이는 팀원의 성과 달성에 대한 노력이 팀 성과 달성으로, 팀의 성과 달성에 대한 노력이 전사의 성과 달성으로 연계될 수 있도록 설계되어야 한다. 만약 연계성이 확보되지 않는다면 팀 성과관리제도는 팀을 평가하기 위한 도구로만 사용되고 실제 기업의 성과창출로 이어지기 어렵다.

다섯째, 성과지표에 대한 목표를 체계적으로 수립해야 한다. 성과지표의 목표를 수립하기 위해 ① 과거 실적 추이, ② 벤치마킹, ③ 핵심 의사결정자 인터뷰, ④ 내·외부 평가 결과, ⑤ 팀원에 대한 고려를 통해 실제 달성 가능한 결과와 도전적 의지를 담아 설정해야 한다. 또한 팀원과의 원만한 커뮤니케이션을 통해 실제 달성 가능성에 대한 판단이 중요하다. 만약 도전적 의지가 과도하게 반영되어 달성하기 어려운 과도한 목표치로 인해 성과달성에 대한 의지를 저해할 수 있으며, 너무 낮은 목표 설정은 팀의 동기부여를 저해할 수 있다.

팀 성과관리제도 설계 시 고려사항

첫째, 성과관리제도 수립 시 기업이 속해 있는 환경과 사업구조를 고려해야 한다. 기업이 속한 산업, 업종의 특성, 기업 자체의 차별점 등을 고려하지 않고 일반적인 BSC를 적용한다면 적합성이 결여될 수 있다. 예컨대 ICT 기업의 경우 일반적인 BSC가 아닌 ICT에 적합한 BSC로 맞춤화가 필요하다<그림3>. 또한 벤처기업의 경우 현재 매출액 보다는 성장을 중심으로 사업을 운영해야하기 때문에 일반적인 BSC가 아닌 성장 중심의 팀 성과관리제도를 고려해야 한다. 따라서 맹목적인 BSC 도입을 통한 팀 성과관리제도를 구축하는 것보다 기업 주변의 환경, 산업의 독특성, 기업 자체의 차별점을 고려하여 팀 성과관리제도를 구축하는 것이 중요하다.

<그림3: 일반적인 BSC와 IT성과평가를 위한 BSC의 차이>

*Source: 1)Kaplan, R. and Norton, D., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press(1996)

2)Van Grembergen, W. and Saull, R., “Information Technology Governance Through The Balanced Scorecard(2001)”

둘째, AI를 활용한 팀 성과관리제도 도입 검토가 필요하다. 최근 AI를 HR제도에 도입하는 사례가 증가하고 있다. 국민은행의 경우 부서배치, 영업점 이동 등 인사 체계에 AI를 도입하였다. 1,100여명 직원에 대한 경력, 근무기간, 출퇴근 거리를 감안하여 AI로 이동·배치한 뒤 지연, 학연 등에 따른 인사 결과라는 오해들도 사라져 직원들은 신뢰감과 만족도가 증가하였고 인사이동에 대한 효율성이 증가하였다. 이밖에도 아마존Amazon의 물류센터 직원의 업무이탈 시간측정, 로레알Loreal의 입사지원자의 1차 기본요건 검증 및 2차 인터뷰 진행, 시티즌금융의 직원 경력발전을 위한 인사관리에 활용, 롯데/오리온의 입사지원자 자기소개서 검증 및 AI면접 실시 등 HR제도의 공정성과 효율성을 높이기 위해 AI를 적극적으로 활용하고 있는 추세이다. 최근 COVID-19로 인해 재택근무 비중이 증가하고 있으며 팀 성과관리제도 운영 시 재택근무의 한계점으로 성과측정이 제한적이고 평가의 공정성 확보가 어려워진다. 이러한 한계점을 극복하기 위해 팀 성과관리에 AI를 도입하게 된다면 팀원들의 성과가 실시간 가능하고 평가에 대한 공정성과 효율성이 향상될 수 있다. 이밖에도 성과관리제도에 RPARobotic Process Automation 도입 등도 고려될 수 있다.

셋째, 정량적인 성과관리제도와 함께 정성적인 성과관리제도도 함께 고려해야 한다. 팀 성과관리 제도를 정량적인 방법으로만 측정하기 어려운 경우가 존재한다. 예를 들어 타 팀과의 협업이 중요한 경우 커뮤니케이션은 팀의 핵심성과지표로 활용될 수 있다. 그러나 커뮤니케이션과 같이 정량적으로 평가하기 어려운 요소들이 존재하기 때문에 정성적인 평가 방안도 함께 고려할 필요가 있다. 팀의 성과관리제도가 정량적인 지표로만 존재하는 경우 해당 정량지표만을 달성하기 위한 형태로 팀이 운영될 수 있으며, 성과지표로 설정된 업무이외에 팀의 부수적인 업무가 소외되는 경우가 발생되게 된다.

넷째, 팀 협업을 강조하는 성과관리제도 정착이 필요하다. 어도비Adobe는 과도한 성과주의를 탈피하기 위해 경쟁보다는 조직의 목표를 달성하는데 각 팀원들이 얼마나 협업을 원활하게 하였는지를 평가하고 이를 통해 팀의 협업을 장려하는 방향으로 보상 방식도 개선하였다. 마이크로소프트Microsoft는 상대평가를 통해 보상의 차등을 두고 경쟁을 강조하는 방식으로 성과관리제도가 운영되었으나 이는 긴장감과 과도한 성과주의 문화에 따른 부작용이 발생하여 기존 성과관리제도를 폐지하였다. 재택근무 증가에 따라 협업이 점차 어려운 상황에서 팀 성과관리제도의 협업을 고려하지 않는다면 이에 따른 부작용이 발생할 확률이 높다. 따라서 팀 간/팀원들 간의 협업을 장려해야할 필요가 있다.

다섯째, 성과관리 제도의 구축과 운영 시 팀원과의 충분한 컨센서스Consensus 확보가 필요하다. 팀 성과관리제도 운영 시 특정 팀원에게만 성과관리제도(또는 지표)가 편중Bias될 경우 소외된 팀원들의 동기부여가 감소될 수 있으며 팀 전체의 성과 달성이 아닌 일정 팀원을 중심으로 성과 달성 여부가 결정되는 상황이 발생하기도 한다. 따라서 성과지표의 균형과 함께 팀원과의 균형을 함께 고려해야 한다.

컨설팅 문의(김영성 이사): yskim@eoncg.com

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